2014年，是我的第一次创业，那时候，我就有改变审计行业的想法，希望利用更先进的技术和理念，让整个审计更高效，更高质量。
对于产品，我至今仍认为它非常的强大和具备前瞻性，因为我自己就是终端用户，我希望打造一个真正的有用的产品。
我们创业过程很复杂，但是效率很高，我们最早的起源是参加了一个创业比赛，获得了优胜奖。基于这个比赛项目，我们在过程中结识了很多大神，然后交流，最终确定了三个合伙人。
我们的团队非常强大，两个审计出身，一个是内资所出身的我，另一个是澳洲工作七年的审计大神。我们的技术也非常强大，来自于新西兰的世界五百强技术总监。另外，我们还有一个国内的技术实施团队，几乎都有美国工作的经历，而且不仅仅懂技术，有几个还是内控方面的专家。
创业的出资，三个人，股权比例各占50，30和20，这也是最初的股权比例，我们很正式的签署了合同。
老大负责市场，新西兰的负责技术，我负责产品。
由老大牵头，我们获得了一笔资金的资助，于是股权进行了集体稀释，分别变成了45%，27%和18%，新进来的占比10%
就在这个时候，也就是产品正大步向前，已经看到曙光的时候，团队出现了问题。
由于技术远在新西兰，国内的技术实施团队与新西兰方面沟通不畅，产生了矛盾。
老大更依赖于国内的技术实施团队，于是对新西兰方面做了很多的隐瞒，最终导致矛盾激化。
新西兰提出退出，这时候，就涉及到了股权的回购，如果按照融资额的原价回购，其实我们根本没有那么多钱。
最终，我就像是一个菩萨，所有人都来找我抱怨，我每天换着角色的安慰这几方人。
结果可想而知。
我们不去讨论这个项目和结果，单单从股权来看，你看到问题了吗？
由于新加入的成员占股10%，就对整个局面造成了十分巨大的影响。
他的这个10%是起着决定作用的，也就是，他跟谁站在一起，谁就有决定权。
他成了真正可以垂帘听政的那个人。
因为老大占股45%，技术和我加起来也是45%，在很多决策上，只要我和技术站在一起，就拥有决定性的权力。
另外，由于很多意见和老大都产生了分歧，那个新进来的10%，就是决定性因素。
后来，很多人想找我合伙创业，我都拒绝了。
这种事情发生了不止一次，项目失败是可惜，失去的兄弟感情却也再难挽回。
很多公司，股权失败的原因很简单，因为不懂，不懂股权应该如何分配，不懂控制权，不懂法律。
我见过很多创业公司，对于协议不够重视，我同样会犯这种问题，总觉得大家关系好，合作是基于信任，协议只是一张纸而已，很多内容就口头约定了，最后换来的就是踩坑。
所以，不管我们做什么，纸面文件非常重要，尤其是合伙合作，丑话必须说在前，拉不下的脸也要拉的下，这也是一种坦白和坦诚。
我们做事情常常喜欢豪放，总觉得逼逼叨叨的事多，但是，一份好的协议，是可以防止日后撕逼的。
如果我们在协议里约定，日后的退出规则，那么在团队出现变故的时候，至少可以保证团队的运行。
再回到我上次写的四项原则，可控，安全，公平和激励
先说可控
合伙做事情，不能讲民主
一个领导者，必须具备独裁的品质，能决策，能拍板，能承担，能带领兄弟们带上砍刀冲锋和拼命。
独裁，就意味着控制，这就是股权的控制权的体现。
很多人刚刚考完CPA，在公司法中，股权的三条线，67%绝对控股，51%相对控股，34%一票否决。
所以在我们的创业过程中，老大不仅没有做到绝对控股，而且多疑、优柔的性格，让团队对他产生了不信任。
合作一定是会产生分歧的，任何公司和团队都会，如果老大没有绝对控制权，矛盾就难以平息。
控制权的实现，其实有很多工具，比如公司的董事会，股东会，持股平台，代持的股权，公司章程的约定等等。
你在看一个公司的时候，对这些的关注是不是足够的。
如果公司能够具备绝对的控制权，下一步就是安全
也就是我们之前说的，要保证公司的正常运转。
我们设计股权的时候，很多人问过我，大家的脑子里最初都在想，股权就是利益分配，每个人占多少股，盈利的时候分钱就可以了。
这种认知就太浮于表面了。
不管是股权，还是我之前所说的很多东西，如果要做好，那么它一定是动态的，静态的东西没有任何专业性可言。
什么是动态，简单的来说，股权的机制设计，也就是对于可能出现的条件，进行设计/
比如，合伙人退出，出资没有到位，发现很多人不干事情，甚至发生矛盾，这些都是一个团队的风险，这些风险就可以设置条件进行规避。
一个团队的稳定决定着一个公司的成长，像我们这样的，团队不稳定，可能就是散伙。对于上市公司来说，同样要求董监高不允许出现重大变化，都是同样的道理。
一个重要人员的退出，或者意外，对一个公司影响是难以衡量的，能打你个措手不及，无计可施。
前几天在飞机上，朋友准备创业开一个舞蹈公司，计划明年上海和苏州开设舞蹈教室，由于朋友是拉丁舞，招生年龄最小也要五岁以上，她需要找人合伙，同时开设中国舞，中国舞的招生可以在三岁左右。
她提出先合作再合伙的想法，我比较认同她的想法，因为对方中国舞的学生年龄小，如果3岁的孩子长得5岁，转学拉丁舞，这时候就会涉及双方的利益了。而对于我的朋友来说，她其实有更好的销售渠道，如果拉来的学生都去学中国舞了，也会产生影响。
尤其是合伙的团队在信任基础不够的情况下，可以不分股权，当业务达到一定的里程碑之后，论功行赏，再计算贡献，分配股权。
这时候，你就能看到一个问题，也是我们之前提过的，公平
为什么我认同先合作再合伙的做法，就是怕她重蹈我们的覆辙。
话说不患寡而患不均，世间没有绝对的公平
那么就需要量化，量化的方式，通常要考虑出钱和出力两个方面。
我们很多时候，股权都拍脑袋出来的，只是觉得很公平，但是一旦出现分歧，一切公平就会变得不公平。
最后，还是股权激励
股权激励，其实就是一种共享，共创。
上半年，我与一个朋友合作，最后也算是淡淡而散。
主要原因就是，我一直以来对这个项目的认可度不够。
不管我们俩各占多少股份，至少要对这个项目保持高度的价值认可，那么拿到这个股权之后，才会对此产生责任感，对这个项目的未来和价值，有所期待。
我始终对这个价值，没有任何的期待，所以，淡淡而散也是注定的结果。
五年前的例子，给我的启示是，大家不仅没有因为成为这个项目的股东而凝聚在一起，反而发生了内部斗争。
当我们需要引进新的投资者的时候，预留一部分期权池应该是一种选择和方式，给未来的新人留下空间，其实上半年，我们已经这样做了，只不过我对项目的预期不足。
预留了空间，就会减少后期股权稀释而产生的风险。
股权是一道非常具有艺术性的话题，不管是审计，财务，业务等等，我们看有些挺好的团队，挺牛的公司，突然死了，突然乱了，看看股权结构，常常能品出很多故事。
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