预算管理系列之五：企业编制滚动预算可不可取？

几年前，我到一个朋友那里，朋友在某证券公司的分支机构做财务工作，作为一种职业习惯和聊天的话题，谈到单位的财务管理情况，其中一点是需要按月编制滚动收入和成本的预算，给我印象很深。那一次的聊天现在想起来，除了记得谈了中午食堂的饭，就是这个滚动预算的编制方法了。在工作中，我也不止一次思索，什么样的预算管理方式可以更好地促进企业的管理，实现在资源约束的情况下提升企业的效能，不同的预算管理方式有哪些适应性。

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滚动预算是个啥？

滚动预算是指企业在编制预算时，至少编制并保持两期或以上的预算，随着每一个预算期开始和结束，需要在现有预算基础上向后期间补充一期预算，并对已编制的未来期间预算进行调整，从而形成这种周而复始的预算结果。这种周期性可以是月、季度、年度。举个例子，以月为预算期间的预算，12期滚动，每一个月结束后，则补充1个月的预算，并对已经编制还未执行的预算进行调整，这样预算在执行和未执行的期间始终保持12个月，即12个月的滚动预算就是到了8月份，那么预算有本年8月至次年7月，进入9月份，则补充一期次年8月的预算，并对本年10月至次年7月的预算进行调整。

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了解滚动预算的利弊，才能有利于我们判断其适用性。

通过预算的编制方法和过程的了解，我们可以知道滚动预算的有一些特点，所谓有利有弊。

利的方面主要有：1.预算能够不断修正，预算结果更加可靠。每进入一个新的预算期，在补充一期预算的同时，对已经编制但未执行的预算进行调整，由于掌握的信息更加充分，预算调整后的结果会更加接近于未来的资源使用计划；2.管理人员需要不断关注预算情况，实际上就是检视管理动作的成效和投入。预算执行部门的预算编制，如果想通过审核，需要拿出更为充分的依据，越临近于当前的期间，预算依据需要越充分，否则难以通过审核。

弊端也有不少，有些缺点很明显，诸如：1.预算编制协调的预算中心多，短期间的滚动预算编制工作量大，比如按月或者按季度滚动。预算管理的全过程包括编制、执行、控制、纠偏等，这些动作都需要人去完成，较大的工作量需要始终有人专注于预算的编制，思考未来的预算，很多人会厌倦这种过程，最后滚动预算也会成为一种数据的堆砌，只关注近期不会考虑远期。2.预算的重心转移到编制预算，对预算执行、控制、纠偏的关注不太迫切，这有两个原因，其一是滚动预算本身放任了这种随意性，临近预算期间调整预算，会把一些长期看来不重要的事情、甚至冗余的动作合理化，这是我们很多人都有的缺点，当前的事情都要做，事后看来并不是。其二是滚动预算在时间分配上，预算编制占据的比重较大。3.在缺乏紧盯远期目标的强力指导时，滚动预算会逐渐走偏。就像一个车轮，在不断向前行驶，在没有地标线的指引下，开车的人觉得自己走的是直线，殊不知每前进一米，都在偏离中心线而不自觉。

所以，滚动预算有其适用性，要考虑企业规模大小、管理水平、迫切性、预算周期等，预算管理是企业管理的驱动因素之一，但不是万能的，通过一种预算管理方式来提升企业经营效果的目标也是有很多条件限制的。企业管理水平好、信息化水平高、组织架构不复杂，实行滚动预算成功的可能性就高，反之，滚动预算实施的效果不好，甚至成为管理的“短腿”。所以，在见识了朋友公司实行按月滚动预算后，我并没有很大的心动，迄今没有在我工作的公司主张推动过按月的滚动预算。这并不是表示滚动预算不适合实践，其实滚动预算在企业中应用比想象的范围要广的多，不少企业会编制3年或者5年规划，每一个年度结束则向后补充一个年度的规划，这种规划始终保持了未来3年或5年的期间，规划的收入、成本、公司发展等数字性体现实际就是我们接触的滚动预算，并且具有较好的实用。

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我们如何扬长避短，更好地利用好滚动预算，提升管理水平？

1.滚动预算周期性不宜过短。按月或者按季度的周期来编制预算，保证预算质量需要大量的协调，数据搜集、整理分析，预算的全员性、全局性决定了这种调动全公司范围的动作不适宜进行短期重复。所以滚动预算的周期以年为单位比较合适，譬如三年、五年的规划。

2.滚动预算不需要涵盖所有的子预算类别。预算包括收入、成本、费用、资金、资本性支出等等，滚动预算可以更多促进面向市场的营业单位强化成本、收入意识，通过检视、上级审核减少不必要的开支，优化管理动作提升收入等，所以基层利润中心在管理上可以推行滚动预算，便于上级了解基层营业单位的发展预期、经营情况等。

3.近“细”远“粗”，短“细”长“粗”。近“细”远“粗”指的是靠近当前日期的期间的预算维度和预算依据应比较详细，离当前日期远的期间的预算维度和预算依据可以粗略一些。短“细”近“长”指预算期间涵盖期限短的，在预算维度和预算依据上应该更充分，更详细，反之可以粗略一些，譬如按月滚动和按季度滚动的预算，按月的预算应更加详细和充分。

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