虽然你的目标正确，
但如果方向错了,
走的越快，离目标越远。
在成本管理上,走着走着，我们忘记了要到哪里去，
做着做着，忘记了为什么要做...
小时候曾经观看过一部电视剧《外来妹》，讲述了改革开放初期几个从穷山沟到广东打工的小姑娘的命运。许多的剧情早忘得干净，唯独对演员陈小艺扮演的女主角，打工妹赵小云通过对车间工人工位的调整竞争到拉长岗位的片断印象深刻。多年后从事财务工作后随着业务的提升，终于懂了那就是企业成本管理中通过工序流程的调整提高生产效率的管理方法，生产中不科学的工位设置和流程都会影响生产的效率和造成浪费而给企业带来隐性成本。也懂了，关于成本管理一定是通过业务部门落实才能达成的。 于多数企业而言，成本的管控都是非常重要的。毕竟在全球竞争加剧的时代，除了少数高科技或高门槛的垄断行业，产品的价格都日趋透明，在价格无法掌控的情况下，成本控制对企业的重要性不言而喻。
降成本就是增利润。 成本管理是个大话题，不同的视角与维度下，管理的重点各不同。目标不同、行业不同、层次不同，成本的管控重点也各有侧重。
01
从成本管理的目标看，成本的管控分为事前、事中和事后控制。通过成本预算、成本决策进行事前管控；通过成本核算和成本控制进行事中管控；通过成本分析和考核进行事后分析改进进行成本管控。
成本决策可以上升到战略层面，也可以落地到运营层面。比如业务链优化决策、亏损产品是否停产决策、经济生产批量决策、订货成本决策、自制还是外包决策、新品生产决策等。
成本预算是企业成本控制和考核的依据，总括的反映一定时期内的企业产品成本的料、工、费的耗费和变化情况，编制时要考虑企业的产能、效能、资源等。一般依据销售预算编制，考虑存货因素，确定各产品产量、料工费、制造费用最终汇总得出成本预算。
对于成本核算，我们需要搞清楚成本记录的方法、成本流转的假设、对成本要素的计量基础、估值方法和归集的方法。比如存货记录时是采用永续盘存制还是定期盘存制，根据工序工艺等怎样设置成本科目；成本流转中是采用加权平均法还是先进先出法；对成本要素的计量是采用历史成本还是计划成本或标准成本；对于生产成本是采用完全成本法还是变动成本法进行估值；归集时是采用品种法、分步法还是订单法、作业成本法等进行归集。
对于成本控制，要让生产中按产品工艺流程、BOM定额的设计规划进行加工和用料；技术方面通过员工的培训和标准作业降低废品率和提升效率，通过合理库存测算和采购批量测算降低库存控制等。
按月度、季度、年度对总成本、各成本要素、重要项目、重大差异、重大单品等进行成本分析，通过同期比较数据、各期数据、与上年同期、与预算差异、累计数据等多维度多层次进行分析，通过对比、趋势、动因等分析方法，了解现有产品的成本构成、分析关键因素，如成本要素弹性、可控与不可控等，分析成本管理的效果和挖掘存在问题及潜力。
成本考核通过明确的成本考核目标、评价方式、统计口径等，建立责任管理体系，激励员工进行成本管控的动力。
02
行业的不同，对成本管控的要求差异巨大。制造企业成本的管控最为复杂但也最为重要，通过精益生产管理、价值链分析等方法降低成本提高盈利能力；商贸企业的采购价格决定商品成本的高低，所以一般更侧重从采购源头控制成本。
关于成本的管理，最复杂的无疑是制造业。
在新经济时代，制造业中许多时候你的成本和你的销售价格是无关的。当一件商品市场认可的价格就是100元时，无论你生产成本是50元还是80元，你的售价都不可能超过100元，超过这个价，你就卖不出去了。你只有通过成本管控降低成本或薄利多销增加盈利，所以许多制造企业通过目标管理法结合精益生产和作业成本法进行日常成本管控。
现代服务业成本一般占比较低，比如咨询策划行业，主要通过人员的专业技能赚钱，做项目时付出的有形成本非常少，人才是企业最优质的资本。与其花精力想办法控成本，不如考虑如何提升业务人员专业技能和为客户提供更有竞争力的服务。对于成本的管理只需设置合理的机制流程进行保证。
对于一些高科技软件行业，成本占比低至百分之十几，大量的开支是放在期间费用中列支的。无论财务如何核算，从成本管理的角度，无论列支到哪儿，都应该通盘考虑才有意义。相对传统行业来说，这些企业发展和行业变化非常快，只有不断的尝试、创新才有机会，这个时候如果还像传统行业那样管控成本，考虑收入成本比率，考虑成本的性价比，结果可能是把企业做死。财务要站在更高的角度看待成本管理，更多的要考虑在风险控制的前提下，怎样帮助业务抓住契机，有效的把钱花出去。
03
成本管理从层次的角度可以分为战略层面、技术层面和运营层面。
在战略层面，企业需要分析目前面临的经营环境，从而采取对应的成本战略。同样的，企业不同的生命周期，相应的成本管理重点也不同。在目前大环境下，少有企业可以一直身处蓝海、摆脱竞争，处于无人争抢的市场之中。大多企业都在竞争激烈的红海之中，即使像苹果那样成功的企业，也需要通过不断的技术创新、提升整条产业链价值以保持长久的竞争力。毕竟今日繁华似锦，不代表明日繁华依旧。
今日在蓝海，明天可能身处红海。激烈竞争下，企业的生存法则要么低成本取胜，采取低成本战略，要么差异化取胜，把某些细分做到极致，从而和竞争者有明显区分，又或者采取集中策略，聚焦特定目标市场或服务于特定客户。 在运营层面，对身处红海中的企业，面对越来越理性挑剔的客户、市场需求的变幻、全球化的市场和产品技术的快速迭代，通过精益化的成本管控取得成本优先，避免浪费和提高效率，从而提升整体竞争能力。避免过量生产、无效的运输、积压的库存、不合理的工序流程、过长待机时间等管理问题。
通过对工人进行培训，以提高生产效率和保证产品质量，减少废品。通过成本分析挖掘找出运营中存在的问题有针对性改善。通过预算管理，有计划有控制的成本生产。
如上汽通用在生产中采取的拉伸式流程，采取后端工序根据需要向前端要货，最大化的避免了生产瓶颈，保证生产流程的均衡。同时根据不同的供应商的供货顺序，通过设计采购物流路线，一次多家提货的循环式取货来达到降低成本和提高效率的结果。 苹果公司也是通过对代工企业成本的管控，亲自到生产现场找问题。通过降低供应商的生产成本来达到自己成本的降低。
在技术层面，产品在设计阶段就决定了大部分的成本，产品采取哪些材料，用量多少，如何工艺加工，流程怎么走，都是工程师事先设计好的。所以说，成本也是设计出来的。对于这一块，财务只能配合、辅助，主要由专业技术人员完成。
随着科技的发展、信息技术的应用，我们在成本管理上也要更新理念，以适应新经济下的成本管理要求。运用成本数据和信息技术及管理会计工具为业务运营做好支持。初始成本，看山是山，看水是水，管理初悟，看山不是山，看水不是水，管理彻悟，山还是山，水仍是水。在成本管理上，不同的深度和角度看待，会有不同的观点和结论，愿我们都能通过纷繁的数据洞察数据背后的逻辑原因，练就一双火眼金睛。
作者：李冬玉，20年资深财税实战者，注册会计师、高级会计师，擅长企业财务体系的搭建，业财融合和管理会计，预算管理，成本管理及财务分析。公众号：玉盘数豆
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