一个朋友今年五月初去了一家以连锁经营为主的集团公司工作。集团下有五家子公司，年营收近20个亿，成立财务共享中心已经两年半时间。共享中心25人，分结算、总账、券卡和资金四个模块。本以为信息化程度高，财务工作又作业流程化了，财务基本核算会很规范，他去后可以大展身手对财务工作进行拨高提升了，却发现连基本的财务核算数据都不准确。
他最头痛的三大问题，一是业务模块数据与财务总账模块数据不一致，二年多积累下来差额有500多万。二是账务虽然进行了集中处理，可并没有形成作业流程化，同一岗位缺乏操作规则和标准，每个会计根据自己理解或主管口头教带方式工作，导致总账模块小问题不断。同一会计科目在不同报表中会出现不同金额。核算经理为解决数据一致问题要求收入会计对每笔收入进行核对，上个月核算经理又申请添加收入会计，说忙不过来。因为每个会计负责数家店，一笔笔核对收入，可每个月数据还是对不上。第三个问题是税务问题，因为前些年的野蛮发展，在税务操作上很不规范，遗留问题不少，鉴于金三、大数据和货币数字化大环境，老板急切想解决税务遗留问题，想正规纳税，可心中却没谱，想要从他这里得到肯定答案，可他同样心中有些慌。
沟通完毕，我打趣他去了家“山寨版”的财务共享中心。
我也曾经在连锁企业工作过。连锁行业本身就是一个数据量相对庞杂、利润空间不大，对精细管理要求很高的行业。对于连锁行业，可以说零售即细节。细节管理与核算对于连锁行业至关重要。
剖析他的三大问题，第一大问题是“账账不符”。不能说财务经理不负责任，年近20亿的营收让会计一笔笔核对我也是醉了八分！用仅余的二分清醒拿着计算器给他算了一笔账，不到20亿，把19亿以上的都舍掉，按年收入19亿计算，每个月平均约1.58亿，平均客单价按150元计算，每月有105.6万笔销售，每月按30天计算，每天有3.52万笔收入，7个会计平均每个会计5026笔，再平均到8小时，每小时628笔，再细化到分钟每个会计每分钟就是10.46笔。这还没有把会计们每月周末休息时间去掉，当然也不能去卫生间了，否则按10分钟计算，就是104.6笔！收入会计忙是必然的，而账对不上也是必然的！因为这根本就是无法完成的工作。
当年刚学会计时，虽然算数都是靠算盘珠子拨拉出来的，但对“账账相符、账证相符、账实相符、账款相符”严格遵守，各个环节之间的核对工作一丝不苟，出纳与收银，会计与出纳，银行存款、实物与明细账、凭证与明细账、明细账与总账核对是必做的工作。真的是错一分钱都要找上许久。
为什么科技发达了，许多数据都由系统自动完成统计、计算工作，财务核对工作还是那么难？
我认为这是理念问题。核对的逻辑关系没理顺。人家华润、永辉是怎么做的？阿里和京东呢？
信息系统并不是绝对的正确，系统也会出错，其实为了解决这个问题，完整的系统都有逻辑校验功能。出现这类问题基本可以判定是两个系统对接情况，也就是业务系统和财务系统不是一个整体。财务总账的数据都是由各业务模块传递过来的，关键是你如何发现错误，何时发现和错了你怎么办？等到月底甚至年底才发现想要核对清楚就太难了！数据需要完整，不完整的数据意味着企业对自己的“家底”都不清楚，同时还意味着一部分财产在“体外”流转。数据需要一致，一定要业务系统和财务系统里的数据一一匹配，数据不一致会导致数据不真实，而不真实的数据可以掩盖许多问题。比如盈利问题、经营问题、内控问题、资金问题等都潜藏在冰山下。
换个思维，这个问题并不难解决。那些经典的管理理念永不过时，在这里我们用传统的“日清月结”再加上信息系统强大的逻辑校验功能就可以了。所有的业务系统的数据最终都会汇总到财务系统，可这并不意味着这些数据拿来就能用，还是需要做一些校验与匹配。进行销售数据与银行现金收款、券卡的数据的匹配，每天对前一天数据进行核对，可以人工核对也可以通过软件自动匹配，对发现的错误数据从源头业务系统进行修改后再传递到财务系统，以保证数据的完整性和统一性。
第二大问题，就需要他花费大量精力与时间进行流程梳理了，摸清楚每个岗位的工作，需接触几个流程，共有多少操作环节，然后进行评估优化，再形成书面岗位职责，明确各岗位作业规则、流程，再进行培训实施，边实施边优化调整，等到没问题了再正式固定实施。
第三大问题，确实是比较急迫的问题。因为税务系统中报表都是连续的，如何解决期初余额问题，如何进行税务筹划和后续管理是个系统大工程。连锁超市几乎涉及增值税所有税负，还有免税产品，除了税务方面，还涉及到采购、库存、产品品类和资金管理，甚至是商业模式，非常之繁琐。我建议他罗列出所有的税负、可享受的优惠政策并进行整体反复推演测算，对于实施中的细节问题一定要考虑到位，尤其是进项发票取得环节。最好连供应商信用管理、物流配送一起优化。
其实财务管理工作的许多问题都是逻辑思维没有理清。比如针对超市生鲜损耗问题，为了降低生鲜损耗率，规定每周对生鲜产品盘点一次，各店盘存后财务结算部人员逐个审核。却忽略了生鲜产品是不能频繁挪动的，每次盘点劳民伤财，各个店面人员都要夜间加班盘存，为早些下班，难免想加快速度，客观上加速生鲜的碰撞损耗。如果换个思路，通过比较分析法，针对不同时期和店面的损耗进行分析，更能发现问题，也更有说服力。
给他的整体方案是针对三大问题制定三至五年财务战略规划，这么大经营规模和历年积累下的“陈年旧伤”想一蹴而就是不现实的。其实民企的老板们都知道有哪些问题并渴望从根本上解决的。和老板深谈一次，取得他的认可与支持，根据轻重缓急，制定出详细计划，逐步规范解决。
作者：李冬玉，20年资深财税实战者，注册会计师、高级会计师，擅长企业财务体系的搭建，业财融合和管理会计，预算管理，成本管理及财务分析。公众号：玉盘数豆
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