摘要由AI智能服务提供本文介绍了《创见》栏目带观众重新认识企业家，特别是海信集团董事长贾少谦的创见。贾少谦分享了海信国际化的四个阶段和面临的挑战，以及海信作为长期主义企业，坚持技术、产品和资金安全的战略。同时，他阐述了海信从家电公司向科技平台公司转型的愿景，并讨论了中国企业与世界一流企业的差距及学习路径。
很多人对企业家是带着偏见的，大家以为企业家利己、偏执、赌风口，其实他们是一群有担当、有个性、充满韧性的人。
在《创见》这档栏目，我将以观察者的身份带大家重新认识企业家。在这里，我相信您会听到不一样的创见。
《创见》栏目第五期，我将与您走进海信集团，一起倾听海信集团董事长、总裁贾少谦的创见！
——————
“创见者的英文叫“Changemaker”，就是作出改变的这样的一些人，主题是有创新的思想，有独立主见的这样一批人，我们称之为是创见者，所以《创见》这档节目是与这样的人进行对话、交流。贾总您就是典型的创见者。”
“我努力做一个创见者，创见未来。”
01 “中国第一，世界第二”
徐少春：
少谦董事长，海信的国际化一直做得非常成功，去年在卡塔尔世界杯赛中打了一个非常响亮的口号，就是“中国第一，世界第二”，海信的国际化战略是一个什么样的路径？在国际化过程中遇到了什么样的挑战？
贾少谦：
海信的国际化现在来看基本上算是走向成功了，或者在成功的路上。实际上海信最早在90年代初就开始走出去了，近20多年以来就开始发生一些更好的变化，此前海信和中国的很多企业一样，大部分都是走一条做OEM（Original Equipment Manufacturer，俗称“贴牌”或“代工”）的道路。第二个阶段则从OEM开始逐步走向海外营销公司 ，后来海信也开始把自己的产品输入到海外去，开始做市场的运营。第三个阶段又开始往技术、产品的运营上去努力了，所谓的技术和产品就开始考虑在海外建设自己的研发中心，第四个阶段应该是到了一个研产销一体化，或者叫本土化的阶段，海信也是经过了这四个阶段。
现在整个海信在接近10万名员工中有26000人是在海外工作，也就是说现在整个海信在基本上是国际化公司了。
徐少春：
您刚才谈到海外的员工占到26000人，您聘请的这些人是外国人还是我们中国人？
贾少谦：
基本上都是外国人，大概这26000人当中接近24000人是纯外籍人员。剩下这2000多人中相当多一部分人也是海信在海外，即使他是华人或者中国人，他也是在当地聘用的，包括海外留学生、海外长期生活的这些人员。
徐少春：
所以您的全球化，实际上到全世界各地都是本地化，采用本地的人才，尊重本地的法规制度，我觉得非常好。那在国际化进程中肯定会遇到很多挑战，您认为最大的挑战是什么？
贾少谦：
刚开始的时候往海外走，主要的困难是拿OEM订单、比价格、比成本，那个时候是面临着国外对中国产品的质量、中国产品品牌的不信任，因为中国出去的时间和历史太短，而且海信是一个以电子信息产品为主的公司，本来这类产品在日本、在韩国、在欧洲相对来讲大家信任度比较高，而中国在某种程度上来讲是比较弱的。当前的困难或者在过程中的困难主要还是一种跨国文化，这种挑战还是比较大。
我们在2021年5月份收购了日本的三电，它在汽车空调领域是在全球排第二的位置，我们利用了大概一年半左右的时间，让这个企业在月份上开始扭亏为盈，今年肯定会全面的实现盈利，一旦这种信任的力量产生以后，慢慢的中国企业走出去，就能够比较快的得到他们的认可。再加上中国优秀的企业本身都有天下为公的思想，我们通过扩大在当地的就业，提供很好的税收的贡献，所以在这个过程中不断地把挑战克服掉了。
徐少春：
非常好，特别的祝贺，你们每一宗并购都成功了，这个在世界上并购案例史上都是非常少见的，一般国际上的并购能够成功30%就不错了。这也和海信这么多年它的文化、它的管理，它的包容性，我觉得这是有很大的关系。
02 长期主义是海信穿越周期性的底色
徐少春：
贾少谦：
实际上金蝶也是一个长期主义（金蝶今年也30年了），也是一个很好的中国企业的典范。海信和金蝶一样，大家都是对短期行为和长期发展有着相对清醒的认知。海信整个的发展，所谓叫慢或者笨，主要体现在这么多年以来海信不是一个让人觉得特别快、特别有声量的企业。这个企业重视技术，重视产品，重视原创，这也是这个企业形成的良好文化。而这种长期主义很大的原因还是在于坚守了很多体系，这种长期的坚守使得这个企业长期主义的底色是没有变化的，海信在之前的发展中一直保持着良好的现金流，我们做企业的都清楚现金为王，为什么这些年海信在国内的收购、在海外的收购能够去启动，很大程度上来讲就是依靠了自己的良好现金流周转。所以海信把安全，特别是把资金安全放在很重要的位置，多年来我们坚持一个原则就叫安全大于利润，利润大于规模，那才能决定未来我们的长期发展。
徐少春：
所以海信这么多年实际上是一个行稳致远的公司，您有很多技术根基，您对用户的这种敬畏，以及你们的文化，这些根基扎得很深，所以才能够行稳致远。
我也知道海信在由一个家电公司向一个科技平台公司转型，你们的展厅就已经体现了很多这种特点。那少谦总，海信作为一个科技平台公司，主要体现在哪些方面呢？
贾少谦：
这个话题就跟企业的转型升级有很大的关系，比如说美国的家电比较早的不做了，转型了，欧洲逐步不做了，那么这背后意味着什么，意味着家电本身越来越标准化产品了，标准化产品就意味着它的模式跟过去比肯定会越来越发现它是个传统模式。海信也是从这当中得到了很多的启发，我们应该在我们传统的优势产业里逐步考虑两件事情，一个是升级、一个是转型。
所谓的升级怎么讲呢？从传统类来说，比如在电视这个产业里可以把原来简单的终端开始往内容上去；同时海信在白电里边把家用空调往商用空调延伸，把制冷类的冰箱冰柜也往商用内容里延伸，这是产业的一种升级。
另外一种叫转型，海信应该为提升人类生活品质做什么样的探讨，大家一起来共同的创造这些新的产业、新的应用场景和提升城市管理、提升人类生活品质、提高健康医疗水平的这种应用场景和平台。
徐少春：
海信原来对标的是松下、索尼和三星，那么您觉得什么是世界一流企业？我们中国企业跟世界一流企业到底有什么样的差距？
贾少谦：
这个话题还是挺难回答的。首先这个企业的本身要有足够的品牌影响力，它不仅要是中国优秀的公司，它应该在世界上有品牌影响力。世界一流的公司肯定主要依靠的是创新性产品和服务，同时这样的企业在未来发展当中一定有强大的文化影响力或者是传承性。
海信是在不断的学习中发展到今天的，80年代的时候海信主要学习松下，到了90年代的时候海信开始学习索尼，到了2000年以后，海信开始观察到了三星的发展。我们认为要向世界上最先进的同行或者其他行业的优秀公司去学习，这是中国企业走向成功的一个很重要的路径。中国有一句话说得好，你走得有多远看与谁同行。
赞 5
打赏推荐阅读
您的鼓励与嘉奖将成为创作者们前进的动力，如果觉得本文还不错，可以给予作者创作打赏哦！
请选择打赏金币数 *