陷在烂泥地里的中国 SaaS 该如何自救？

以下文章来源于任向晖的科技与商业论道 ，作者任向晖

任向晖的科技与商业论道.

正文

义正言辞，慷慨批驳的同行不在少数，但这些批驳我听起来是很无力的。什么中国的 SaaS 基本面始终向好，越来越多的企业开始接受 SaaS，SaaS 模式一定会成为企业选择的主流。这些话听起来好熟悉，因为十多年前我也说过。十多年前看好，现在依然看好，好像这十多年的折腾没有发生过一样。

这十多年不仅发生，而且它挟带了一大群从业企业的作为，各自踩着混乱的脚步，一股脑儿扎进了烂泥地。到了这份上，还做着长期看好的美梦，不向内探究原因，你们是不是有了置身事外的幻觉？

绝大多数的 SaaS 企业都还在亏损或者小规模盈亏平衡的处境之中。

在自己能够赚钱之前，绝大多数 VC 不会再继续向这个市场投资。中国 SaaS 的平均销售定价是美国的七分之一，而我们的经营要素成本 (主要是人力) 是美国的二分之一。宏观经济会不会向好，已经是无关紧要的问题了，乌云密布也好，晴空万里也好，我们的脚都还在沼泽地里。所以，我们不应该有啥闲情逸致去点评行业。我们就在其中，我们不是局外人。

更残酷的现实是，你已经四十好几，上有老，下有小，你给很多人做出过承诺，你还有或多或少的在约客户，他们付给了你年费，你还没有把服务提供完毕呢。事已至此，你无可撤退，别无选择，只能前行。但是，你不要否认，脚底下的确是块沼泽地。

缩减产品

要走出沼泽地，是没有大步流星的快感的。每一个举动都是挣扎，几步就会大汗淋漓。这包括无可避免的人员和成本裁撤，以及为了做到它不可避免的产品缩减。

做多产品的，需要从产品平铺式增长的幻梦中醒悟；即使还在单产品阶段，也要对新增功能无比克制，对既有能力复盘筛选。

我甚至不觉得裁撤人手是一个权宜之计。大多数 SaaS 产品可能长期都只能承受较小尺度的开发团队规模。一方面因为企业软件行业内在的趋向于零散的特点，另一方面也因为中国 SaaS 市场相对贫瘠的客户市场。即使这个市场成长到了 1000 亿 (现在还远远没有到这个规模)，也只能支持 2000 家平均 5000 万人民币收入的从业企业。而当下干这行的企业已经远远不止 2000 家，所以，平均获得千万元以下收入是很正常的事情。

1000 万收入你能养多大的研发团队？苛刻一点说，10 个人都多了。做一个简单的算术，如果你有 100 人研发，你就需要做到行业 TOP 10%。而千人研发，你必须摘得行业桂冠才行。

拥抱集成

包子铺旁边开豆浆店，火锅店旁边必然有奶茶铺。没有一家店能够把钱挣完，行行业业都是这样。可是搞 SaaS 的就是觉得比开早饭铺容易，不就是再来一个模块吗？多写几行代码的事情。于是乎，功能叠功能，模块加模块，研发的固定费用基线就被推得越来越高。

和传统的企业软件产品不一样，SaaS 产品的研发团队是无法撤销的。一旦版本发布，就要持续不断地迭代，没有主动结束产品生命周期的预先计划。我还从来没见过哪家 SaaS 产品能够在产品发版以后将研发人员挪作他用的。

你可能认为尖物组合是属于小公司之间被迫的选择。但实际情况并非如此，越是完善的套件产品，越重视控制自己的边界。

他们十分清楚客户的很多扩展需求都属于离散世界，即使能够抽象，难度也非常高。强大如 SAP 和 Oracle，他们的产品也没办法覆盖所有需求，所以，在价值链全环节上，从生产制造过程衔接，物流仓储，财务税务核算等诸多领域，他们都有几十家产品伙伴。

我举一个典型的细分市场例子来说我们是怎样走进烂泥地的。

Shopify 是全球领域内领先的网店应用服务提供商。那么作为一个网店经营者所需要的 ERP 怎么办？Shopify 选择不做，而是和众多 ERP 产品建立便利的集成关系，比如 Netsuite，SAP 和 Dynamics。但是，中国的电商软件从业者几乎千篇一律延伸到这个领域。他们似乎认为，没有 ERP 能力的网店系统就是无法销售的。

有了网店和 ERP 又怎么样？还有一堆的电商平台要对接。于是，他们又撸起袖子，无论大小，一家一家来接入。最终，这些所谓的 ERP 产品干了 ERP，干了物流管理，干了仓储管理，干了网店接口，还干了自己的网店系统。这样的产品边界，还指望 100 人来搞定吗？

产品做轻一点才能拥有更多的朋友。一家什么都有的全家桶谁愿意浪费时间和你合作呢？所以，裁撤产品不仅是为了降低成本，还为了伸出合作的橄榄枝。

要想走出泥潭，首先要接受产品边界的现实。

客户需要一个扩展的能力时，你可以大方地推荐给其他互补产品。这并非无意义的人情，软件产品的生态关系就是这样一点一点构建出来的，作为业界标准的 API 也是这样被倒逼出来的。不要吐槽客户的需求多而杂，问题是我们怎样解决客户的需求。照单全收和置之不理都不是理想的方法。

发展渠道

走出泥潭的第二步是逐步提升收入。但是提升收入是有合理获客成本的前提的。我们难以否认，中国 SaaS 产品的获客成本非常高，从比例上说，比北美市场还要高。如果不构建合理的获客渠道，天天想着抖音获客的神迹，那依然是没有出路的。

降低获客成本占比的关键步骤是理解软件产业结构，发现中间商群体。

“我在 IT 行业中的合作伙伴关系是什么意思？”这篇文章中介绍了 IT 行业中多样化的角色，其中有不少角色都可能成为 SaaS 产品经营的参与者。但是依然较少的 SaaS 企业成功地建立了有效的中间渠道。这一般是因为两种原因：第一是很多 SaaS 产品缺乏增值销售的可能，以至于必须和分销着分享大额的折扣才能驱动渠道，第二是对直接销售的商业模式有洁癖，不想有中间商赚差价，认为渠道模式侵害了客户的利益。不管哪一种理由，都是没有理解软件行业的复杂性。

无论是中国市场，还是全球市场，99% 的软件公司都不开发和销售自己品牌的软件产品。他们要么围绕客户的需求开发和集成实施第三方的软件产品，要么在知名的软件平台上开发和销售扩展产品。一般把他们统称为 ISV。全球的企业软件产品在深度商业化以后，大幅甚至完全依靠 ISV 群体是一个普遍的规律。微软的合作伙伴给企业软件产品带来了 90% 的收入。强大如 SAP 和微软，也是没有能力在全球建立服务每一家终端客户的销售团队的。

广泛地依赖渠道，是几乎所有 B2B 产品 GTM 策略的共同选择。但是，依靠渠道能够把获客成本降低是一种有悖直觉的观念。

你可能会觉得中间商要赚取差价，怎么会降低获客成本呢？这明明是降低收入啊。但是，一家成功的渠道是一个连续的获客引擎，他们会带来不止一个的客户，而且成功的渠道通常都会滚动发展，获客能力越来越强。

对于任何品类的企业软件产品来说，中间商渠道是普遍存在的，只是你愿不愿意去找。设计，营销类应用大量依靠专业人士和营销服务商；财务软件大量依靠会计师，税务师；就连 MES，ERP 这样的硬核企业应用也可以通过管理咨询师实现更有效的客户触达。

其实中间商不仅解决触达问题，还解决 SaaS 企业很头痛的端到端交付问题。

SaaS 产品功能和客户的具体需求之间，几乎永远存在一些需要额外弥合的缝隙。这些缝隙包含五花八门的事务。它包括应用和数据孤岛之间的打通，数据准备，实施配置，用户培训，必要的扩展开发等 SaaS 企业难以承受的复杂工作。从事中间服务的 ISV 不仅擅长干这些工作，而且能以此作为增值收入的来源。

拥有渠道伙伴，既能够帮助获客，还能够帮助交付，何乐而不为呢？实际上，ISV 伙伴之重要，软件产品厂商甚至愿意主动将自己的直接客户商机分配给合作伙伴。

大多数 SaaS 产品还无法发展有效的中间渠道，这和过度复杂的产品功能有关。

过度复杂的产品，如果没有优异的架构和清晰的模块化设计，就会让合作伙伴难以掌握，在没有确定能够挣到钱之前，他们是不愿意投入精力去学习掌握的。而且过度闭环的产品功能，不仅让实施缺乏灵活性，也让合作伙伴失去了增值服务的机会。

整体性产品 (Whole Product) 的概念并不是指的自主功能完备的产品，而是指能够和互补品一起协同服务的可整合产品。大量的 ISV 能够在市场上生存，是因为终端客户的确依赖他们穿针引线般的整合工作。

挪出“烂泥地”

缩减产品，拥抱集成，发展渠道，这是纠正我们行业过去十年犯下的冒进之错。即使你知道这是必须纠正的错误，真要做起来依然是困难重重。尤其是要在现有产品和现有团队上动刀，你会感觉无处下手，看来看去，哪里都不好砍。所以，在迈出脚步之前一定是要想清楚方方面面的，你要决定出从哪个方向小心翼翼地一步一步挪出烂泥地。

对企业来说，就是一个清晰的战略决断。哪怕这个战略决断就是呆在原地不动。

我算是一个过来人。明道当年的转型已经不是简单的砍掉一些产品，而是完全彻底地从烂泥地赛道出走进入一个新的领域。在这个过程中，我们还要保持原有产品持续提供服务，以换取那些保命的续费收入。即便在如此困顿的条件下，我们还是走出来了。明道的转型的确有运气的成本，很多偶然事件促成了我们进入了一个相对有利可图的新赛道，但是回顾来看，当年的战略决心还是起到了关键作用。

在坚定的决心以外，更能救命的是平和的心态。

在求生的目标之下，能够做成小老头公司已经是不错的结局。所以，此刻不必天天盯着对手，也不用计较市场份额。平和的心态可以让我们避免做一些自杀举动。比如降价竞争，比如严苛的 KPI 考核，比如加班加点的开发。这些推动我们走进泥潭的事情今天正是戒除的好时机。

我的同行们大部分都已经不年轻了。怎样在创业的洪流中安身立命是比做一个成功的软件产品更加底层的问题。我们不应抱怨中国的这个行业不争气，在各行各业的选择中，企业软件市场提供了丰富的业态，普遍存在的客户市场，简洁有效的运营管理，我们还能够毫无障碍地远程办公。做产品不成功可以做服务，做服务不喜欢可以做咨询，不管做什么，总有一些专业边界是客户搞不定的。所以，你没有什么可以抱怨和会心的。

我经常动员四十来岁，且对当前工作不满意的行业专家进入我们行业。依靠行业经验和软件能力的组合，我不相信没有饭吃。欧美的企业软件行业很发达，围绕在它周边的咨询群体更加庞大。

十年前，中美交流还比较密切的时候，我认识了几位美国的企业软件行业专家，都是白发苍苍，儿孙绕膝的年纪。他们年轻时干过五花八门的活，也见证过软件行业一轮又一轮的技术变迁，现在他们的经验依然有用，持续地为行业发光发热。当然，他们每年只要工作六个月就绰绰有余了。这不就是你想要的生活吗？