导读：在笔者参与的很多ERP项目上，存在着这样一个现象，乙方实施顾问存在感低，被甲方牵着鼻子走。改流程、改交互、改结构，弄得是苦不堪言，未达效果就只能使用“削足适履“、“土墙贴金砖”等手段来满足客户，为所谓的“客户就是上帝”买单，最后被客户带入深渊。
其实，不排除一些企业确实存在对业务理解十分深入，还能结合系统软件思维，来综合考虑问题的人，能遇到这样的业务对接人员，就算是我们实施顾问的幸运；但这样的客户总是少见的，反而经常遇到以下几类客户：
只谈应用不谈管理型客户
还有一类客户之前就有一些信息化系统的应用，现阶段替换新的系统，由于习惯了老系统的应用逻辑，形成固化观念，要求新系统照搬原有应用逻辑，而忽略了背后的管理思想。
要知道之所以要做信息化替代，就说明原有系统承载不了新的管理思想，那么要升级不仅仅是应用的替换，更重要的是管理思维、管理方式的切换，否则就失去了信息化系统替换的意义。
只谈现象不谈本质型客户
在与甲方进行需求调研的时候，往往对方一顿疯狂输出，最后并没有抓住问题的本质，由于这类客户谈的是现象，并没有说出造成该现象的具体本质。比如客户反馈：“企业管理混乱，效率低下，弄得管理人员晕头转向”，那单从这样的诉求很难下手，由于造成这种现象的本质有千万种，是人的原因、工具的原因还是商业模式的原因等等。
遇到这种情况就需要去了解现象本质，不能仅凭客户的反馈就论断，而是应该带着对业务的理解进行分析，并引导客户思考：是流程问题吗？哪个流程哪个环节？还是职责划分问题？有哪些部门哪些岗位？分管什么事务？等等。
只谈方案不谈需求型客户
另一种客户就是替实施顾问都想好了方案，直接告诉他们系统应该怎么做，功能应该怎么设计，殊不知这是一个没有经过系统考虑的解决方案，可能解决了眼前问题，但是随着深度应用，会爆发出更多的问题。
这时候，需要先将客户提供的解决方案放在一边，去了解之所以做这个方案的背后需求到底是什么，获取到真实需求再去考虑完善的解决方案，从解决一个问题到解决一类问题。
遇到这些类型的客户，笔者建议除了应用上述思维的转变和实施的技巧之外，还可从项目启动大会和干系人管理入手。在召开项目启动大会之前，对客户的组织架构、人员素质、系统诉求进行初步访谈。根据获取到的信息进行分析，在启动大会上着重强调该企业可能发生的风险及处理对策。对干系人持续进行培训和沟通，灌输系统思维和项目风险意识。上所好之下必效也。客户从上而下能达成思想的统一转变，那么在实施中，同样能起到帮助客户洞察真需求、解决真问题。让ERP的落地为企业发展添砖加瓦。
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