一说就能听明白的「管理」，一定是真的，一定是对的

当前，很多企业有个不太好的现象：

有的企业家学完MBA/EMBA，回到企业却不知道怎么管理企业了。

其实是他们的一些常识、本质的东西被蒙蔽了，上完课之后自己把自己搞复杂了。

管理既不高深，也不神秘。说到底，还是要回归到人性上来。而团队的建设，也要关注到个体的人才上来。

打造组织能力，有4个方面格外需要你的注意。以下，Enjoy:

说到底，管理是洞察人性。

比如人才管理过程中，无论是基于战略的提前规划布局问题，还是人才结构问题，或者人才到底怎么培养的问题等等，其实回归到常识来想，就是一个问题——

你要培养什么样的人？

1929年古田会议明确提出红军的三大任务是打仗、做群众工作、筹款。

面对三大任务，培训什么？

第一，教大家学会怎么打枪；第二，教大家怎么去做群众工作；第三，教大家怎么筹款。

所以，所有的培训都是为了把山头攻下来。

人才结构，人才培养，包括招聘，都要想这样一些问题：

如果要攻下这个山头，到底什么样的人才能攻下来？攻击点在哪里？应该具备什么特点？

管理一定要回归常识，回归本质，没有太神秘的专用的东西。

管理的东西一说就明白，如果听不明白，就一定是假的，也一定是错的。

所以，一说大家都听明白了，那一定是真的，一定是对的。 

从团队的角度来讲，人才一定要有悟性。

悟性是可以培养的，但如果可以选择，最好还是做选择。

悟性有3个表现：

1. 有悟性的人一切从目的出发

招人的时候，培训的时候，都要牢记一点——目的是什么。

很多员工在做事的时候，走在路上忘了方向，只是去做事情，却把目的忘了，不知道为什么去做。

甚至为了专业而专业，看起来搞得像模像样的，但目的不对，这是有问题的。

2. 有悟性的人一切从现实、实际出发

有的解决方案之所以做不好，是因为没了解实际情况，都是套工具、模式和理论。

只要一件事干不了，就想着是因为没有掌握神秘的工具，实际是不了解具体情况，不明白到底是什么造成当前的局面。

只要把实际情况掌握之后，解决方案就出来了。

3. 有悟性的人找规律，找关键，再去学习人家是怎么干的

有了前面的两点，才学得对、学得快。

很多人是反过来做的，先去学，但目的是朦朦胧胧的，实际也是朦朦胧胧、似是而非的。

很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。

这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口，这是必然的发展缺口。

因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步。

那么，怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢？

要提升组织能力，主要是4个方面：

1. 企业文化，这是组织能力的灵魂

文化不是虚的，它体现了方方面面，体现了企业塑造的氛围。

强化企业文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。

所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。

企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。

企业文化要塑造的氛围事实上是一种承诺。

员工在这种组织氛围下，无形之中会做出一种承诺，也不是说是组织强硬地要求怎么样，而是一种氛围：

组织中的一群人都是这样的，如果自己将来不是这样，自己会受煎熬。

同时，企业文化最重要的且最终是一种选择机制。

企业文化不是解决所有的问题，不是所有人都会这样，而是尽量减少未来动荡的风险。

2. 人才梯队

人才梯队是根据企业的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。

但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。

没有梯队，机制会失灵；没有评价，机制会死机；没有选择，组织会板结。这三点非常重要。

比如要换一个人，没有梯队就换不了，结果一不换，这个员工是有感觉的，最后就形成负循环。

这个员工会认为：组织想换我，我要留一手，开始考虑个人利益。

作为组织来说，因为这个业务还得做，企业还要活下去，没有更好的人，还得用他。

这样，员工和组织之间开始博弈，相互提防，进入一种负循环。

这个事情是一定要解决的，而且没有太好的办法，就是粗鲁的办法，就是招人，就是人才优化。

增量有增量的办法，存量有存量的办法，就只有这么两种。

3. 组织体系

组织体系不是组织结构，其实是组织能力平台，比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。

为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢？

因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系，等等，这些体系形成了一个组织的营盘，形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。

4. 机制体系

通过价值创造、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。

机制体系最核心的是导向，评价不要去追求数量精确，而是要追求导向明确。

很多企业在做评价的时候，这个人96分，那个人95分，96分一定比95分好吗？关键看导向。

华为在选拔干部的时候，优先从优秀团队选拔，优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先选拔出那些培养出人才的人，优先选拔那些自我批判的人。

现在很多企业做评价的时候，有的时候是被专业绑架，追求经济，最后结果是错的，结果不是自己想要的。

所以，一定要导向为中心，要根据企业的导向去评价，要根据企业的导向去选拔，要根据企业的导向去分配。

如果按照分数去选拔，有很多是错的。而按照导向选出来的人一定是对的。

企业在草创阶段的时候，这方面恰恰做得很好。

相反，有的企业建完系统和机制之后，为了专业却反被专业绑架，反而把过去的成功经验给弄丢了，这个情况要注意。

北京的一家企业（我是常年顾问），收购了内蒙古的一个药厂。

企业主安排一项工作，因为路远，对方就说这个事情不能干，为什么不能干？因为他不了解实际情况。

听起来很有道理，他说不过人家，但他感觉这又是个问题，怎么办？后来他找我问这个事情怎么弄。

我说这个事情很简单，就做两件事情。

第一件事是我帮你把股权激励方案的思路拉出来，拿出一定的股权，把每年的评价作为计分系统，然后股改的时候，按照这个计分系统去进行股改。

第二件事，做个简单的绩效评价。

绩效评价只有简单的三类指标：第一类指标是企业的整体业绩要增长；第二类指标是关键任务要完成；最核心的是第三类指标，即行为指标。

放了40分，因为刚开始说不清楚的，不知道哪些是关键任务哪些不是关键任务，所以就定了4个行为指标——

交代的事情马上去干；能够发现问题，能够提出解决方案；能够带领大家去把事情解决掉；做出有挑战性的成绩。

这四点其实都是导向性行为。

到年底的时候，他就找我，非常高兴。

导向是什么？

第一，一定指向公司要增长，要成长；

第二，真的去挑战问题，真的去把问题解决，年底去晒，透明化，透明的压力是很大的。

评价也要导向，和战略目标有关系，是战略导向。

比如，企业要成为行业第一，那么，增长一定要比行业内的其他任何企业都要快。

如果说内部评价分数都很高，结果外部竞争地位在下滑，即便是120分，都应该打C。这也反映了导向。

我不反对有一个具体的分数，但更重要的，是导向。

选拔干部的时候，优先选拔什么样的人，评价的时候都靠导向。

机制的核心，最终落到激励。

激励就是两种，一种是物质激励，还有一种激励是机会，说俗点就是让谁当官，让谁发财。

未来提拔干部，一定要符合企业的导向。

关于作者：夏惊鸣，华夏基石管理咨询集团副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理。

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）