《华为基本法》诞生于1998年，曾是华为技术有限公司（以下简称华为）管理的纲领性文件，时至今日，华为的发展、变革依旧与《华为基本法》的精神一脉相承。近年来，华为成功实施了IFS（集成财务转型）变革，其财务管理为公司管理效益的提升起到了推动作用。今天重读《华为基本法》，感悟其中的财务辩证思维，会对华为财经管理变革、财务工作在企业管理中发挥的作用有更深刻的认识。
1．利润最大化与可持续增长的辩证统一：不单纯追求利润最大化是为了可持续发展
无疑，做企业需要追求利润，但如果把全部着眼点放到追求利润最大化上，极易造成公司行为短视，只顾眼前利益而损害公司的长远发展。要实现可持续发展，有时需要企业承担诸多不能立即产生回报的成本费用，如研发支出、企业文化建设支出、人力资源建设支出等。这些支出构成了成本费用，会减少公司当下的利润，但对公司长远发展不无裨益，甚至可能对公司未来参与市场竞争起决定性作用。
资源终归是有限的，企业不可能为了长远发展而在当下做无节制的投入，如何理顺长期利润与短期利润的关系呢？《华为基本法》第11条写到，“我们将按照我们的事业可持续发展的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”这一论述的新意在于，追求的利润目标应该是“合理的”，而不是“最大的”。利润合理化相比利润最大化，一是可以拒绝短期行为，二是可以培植深耕土壤。
以研发为例，研发支出高了，公司利润就会降下来；反过来，只有研发出高附加值的产品，公司才会创造出更丰厚的利润。2014年，华为研发投入408亿元人民币，占当年营业收入的14.2%,较2013年大幅增长29.4%。华为的研发投入占比在全球同业中最高，研发人员占员工人数的比率也远高于同业，当然，独立研发的专利技术也远多于同业。
我们知道，创新是高新技术企业之魂，华为始终强调研发领先战略，研发能力也一直是华为的核心竞争力之一。为了把创新思维变成集体意识，华为对研发的投入有制度约束。《华为基本法》第26条明确规定，“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”自1998年以来，华为持续十多年研发投入都超过10%。华为现任CFO孟晚舟认为，“研发投入要像跑马拉松，而不是百米冲刺。”
2．人工成本与企业利润的辩证统一：分好蛋糕才能做大蛋糕
《华为基本法》第2条写到，“认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。”可惜，华为的“狼性文化”被不少老板理解为对员工要“狠”一点，要让员工更多地加班加点，对华为员工的高薪酬和股权激励却视而不见。只顾做大蛋糕，而不管分好蛋糕，这是对华为人力资源文化的误解。实际上，华为的成功是基于人性文化与狼性文化并重。
人力资源增值与人工成本增长高度正相关。企业自然希望最大限度地激发员工潜力，创造更多的利润，而从员工的理性来说，在报酬没有显著改善的前提下更愿意追求工作舒适度。人工成本与利润是一对矛盾：一方面，涨薪会吃掉利润；另一方面，涨薪能调动员工积极性去做大利润。怎么平衡呢？《华为基本法》第69条这样论述，“我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业的最高水平。”
在华为的利润分享计划中，员工能通过薪酬、年终奖、补助、虚拟受限股分红等形式把个人利益与公司利益捆绑在一起。在确保公司可持续发展的前提下，保证员工的较高薪酬，同时让员工分享公司增量的经营成果，这反过来会激发出员工更旺盛的创造力，让公司收获更优秀的经营业绩。这样就把人工成本与企业利润这对矛盾由对立转化为统一了。
3．会计核算与审计监控的辩证统一：审计监控是为了提高会计核算的质量
“全球统一的会计核算和审计监控就像是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。”华为创始人、总裁任正非这样描述会计核算、财务管理与审计监控三者的关系。
为了强化财务管控，华为将子公司虚拟化，实行资金集中管理和账务集中管理。财务人员与账务处理实现跨区域、跨国度集中，财务人员集中最大限度地保证了财务工作的独立性，账务集中处理至少表现出了以下优越性：有利于总部的监管，有利于节省成本，有利于细化财务分工、标准化作业，有利于实现绩效考核公平。
譬如，华为确认收入要求同时满足四项条件：①已签订销售合同；②产品已交付并安装调试完毕，取得客户终验证明；③已向客户开具发票并被客户签收；④收到合同约定的头期款。因为收入确认标准严苛，华为的营业收入与利润质量很高，各代表处、地区部、片区使用统一的标准确认收入让业绩更可比，绩效考核更客观。
会计核算对业务的监督只是一个侧面，华为内部审计对会计核算的监督也非常严格。《华为基本法》第89条明确，“公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。”华为曾经有代表处市场经理做假验收报告骗取财务确认收入，被内部审计发现后该财务经理当即被除名。
对于高管在财务审批时不认真履责的行为，华为同样有相应的惩处。华为某高管因在费用报销审核中未认真履责，公司决定停止其费用报销权签权力三年，本人承担连带赔偿责任。三年内如需恢复权签，须由个人聘请外部审计师对其停止权签权力之前三年的权签行为进行审计，审计中发现的违规金额及审计费用由其本人承担后，方可恢复费用报销财务权签权力。
华为内部审计的硬气一定程度上源于一把手的垂范。即便对任正非本人，内部审计也能一视同仁。任正非某次去日本出差，报销差旅费时，把住酒店时的洗衣费也算在内了。华为的差旅费报销制度中是不允许员工报销洗衣费的，当内审发现这笔不当报销后，将之写到了审计意见中。任正非为此做了自我批评。
可以说，会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有会计核算与内部审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。一句话总结，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。
4．财务与业务的辩证统一：财务必须融入业务
财务与业务的关系可从两个维度看：其一，监督业务，对业务成果的真实性进行审核，并作出记录；其二，服务业务，为业务协调资源，为业务决策提供支持。站在财务的角度，监督业务很容易做到，教科书上就有现成的方法；服务业务则很难，一方面财务放不下架子，习惯充当监督者的角色，另一方面自己不了解业务，不知道从哪个方向帮助业务，甚至担心自己的帮忙与监督职能发生冲突。
财务服务业务，好说难做。财务人员如何与业务人员沟通，怎么做好工作对接，华为财经管理部提出了“四化”标准：财务理论大众化、财务语言通俗化、财务制度统一化、财务输出模板化。这“四化”有语言的艺术，有工作的技巧，给财务切入业务给出了方法。如何切入业务，可优选三个方向：
（1）参与项目管理。企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
（2）参与经营分析。华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
（3）参与预算预测。财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
《华为基本法》第81条规定，“公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。”财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
万事万物都是矛盾的统一体，矛盾都带有辩证的色彩，财务管理工作也不例外。在财务管理实践中，非此即彼的思维是错误的，好与坏在一定程度上都是可以逆转的。诚如本文所述，《华为基本法》把诸如利润最大化与可持续增长、人工成本与企业利润、会计核算与审计监控、财务与业务等矛盾由对立转化为统一，为公司管理、企业价值最大化做出了贡献。这也可视作管理方法论上的进步，可为广大企业财务管理工作者提供有益借鉴。
（ 本文来源：袁国辉 指尖上的会计）
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