加入金蝶先后参与了几个星瀚项目，每个项目上的身份都不一样，X项目作为供应链组员，Y项目作为业财组组长，F项目作为方案总监，J项目作为执行项目经理，N项目作为项目负责人进行述标（该项目为公开招标，中标），Z项目作为项目总监。。。
这一路走来，经历了不同的项目不同的客户，不同的小伙伴们，感触蛮深，发一个小文出来与年轻顾问们共勉。
看看各位现在都处于什么阶段，你们是怎么完成当前使命的。
【X项目：组员】
分工具体，每天无数个问题，客户打电话来吐槽，数据又不对了，不能提单了，找不到单据了，特殊场景在系统里该怎么实现。。。这个项目是我加入金蝶后的第一个，以前是做oracle的，对星瀚功能完全不了解，我每天逛社区查看产品知识，学习产品ppt，问研发系统逻辑，自己在测试环境里测试，解答客户问题，与客户沟通需求，写详设，写测试case，协助开发处理bug。。。
偶尔遇到棘手问题，需要研发紧急投入现场支持，我就上报领导去协调。
每天在客户、研发产品设计、开发之间各种“求”，我是最卑微的那个，没办法，刚入职对产品不熟，客户强势被骂也不敢还口，毕竟是客户，产品也有缺陷，没办法强硬起来。还好，后面因自己专业的做事态度，赢得了客户的尊重，做一个优秀顾问还是比较容易做到的。
在X项目期间每天11点后下班，偶尔凌晨接客户电话，全天大脑飞速运转，晚上也特别精神无法入睡，自研救命神器早C（coffee）晚A（alcohol），晚上太精神睡不着就喝点酒醉过去，早上不清醒就咖啡走起。几个月下来我累瘦了，但是很开心，感觉每天过的很充实，解决了那么多客户问题，自己增加了那么多产品知识，还瘦了，免费的减肥很香~
【Y项目：业财组组长】
我是带着使命中途入场的，当时组员们都已经完成了调研，正处于画流程图阶段，我发现sow里有几段模糊描述，承诺实现的特定功能却没有让客户购买相应模块，现在客户只认sow不愿意追加购买模块，那这个流程要怎么画？那条集成的线能不能画上去？
作为业财组长，入场第一天就向项目组要合同要sow，几天没拿到我就发飙了，项目领导迟迟未表态模糊描述部分未来的方针是什么，我也发飙了，看不到合同&SOW，领导不表态，那我这个业财组长要怎么引领客户？要怎么指导组员写蓝图呢？（这部分，后面自己当了项目经理，现实报马上就要来了，后面自己深刻体会到了项目经理的难处，哈哈哈）
Y项目上，我对外拒绝了客户各种范围外需求，sow模糊不清的地方坚守我们的底线，采取求同存异策略所有未明确的地方都统一先不画，评审时客户临时提出新需求及修改意见，我有理有据的拒绝，守住了组员们的劳动成果。对内鼓励并信任组员，分享自己的相关经验，启发组员思考，鼓励组员大胆尝试，与组员提前商定好暗号，在和客户开会时组员独立面对客户，如果遇到难题不知道怎么回应客户时给我一个眼神，我来顶上，通过这种方式极大地维护了组员在客户面前的专业形象。
在Y项目期间，全程无论对内对外我都是只动口不动手，没有自己写过一个文档，但还是用专业获得了客户的认可，以及组员们的信任与支持，蓝图定稿后离场时我说“你们看我来了之后啥也没干呢”，组员们坚称“你帮我们做了很多！”
Y项目上一切都很顺利，唯一的点就是那座城市第一次去，海拔太高，太干，身体无法适应，每天喝那么多水还是嘴唇干裂，出鼻血，便血。。。顾问出差要有一个铁打的身体才行~
【F项目：方案总监】
我又是中途入场，带着使命。这个项目是因为客户sow上明确了要用工序成本，调研时也坚称一定要用工序成本，因为集团内部有公司已经用其他友商产品实现了工序，我们要做的比他们好。但是星瀚当时还没有实现工序成本这个功能，所以我的任务是要么搞定客户让他们放弃使用工序成本，要么搞定研发让他们尽快完善产品或者请研发指导下带着现场二开实现工序成本。
客户现场有一位IT负责人性格比较耿直，对我们不太友好，他甚至在项目经理介绍我未来会以方案总监身份加入F项目时，当场表态“我们不需要方案总监”（当时我还在Y项目上，在线参加他们的会议，他的这段表态因网络差的原因我没有听到，也是天意，哈哈哈）
F项目期间，我并没有一直盯着工序成本这个点，而是各种网络搜索该企业所在行业新闻，了解企业了解行业，同时购买当前最新版大学成本会计教材重新温习了一遍成本知识（自己会计毕业，但确实年代久远，知识需要更新换代），最终在一个很不起眼的切入口，顺利搞定了客户，搞定了方案（具体方案略，引领客户让他们同意使用我们的工单成本功能，个别工序二开做一个简易报表，替项目经理解决了这个头痛的问题）
到了方案总监这个级别，更多的是宏观思维，全局视角，四两拨千斤，搞定重要干系人，搞定重要方案，其他具体方案全部交给各组组长去负责就好。（那位曾经不欢迎我来的IT负责人，后来关系处的还不错，其实他也是一个很实在的人）
【J项目：执行项目经理】
当时我还在F项目做方案总监，就是临时救个急，提供简历参加J项目面试，当时都和J项目销售说好的“面试通过了也无法撤出F项目，纯凑数给J项目救急而已”，但意外被客户看上，同时又找不到其他更合适的人选，在公司领导的安排下，我接受了执行项目经理这个角色，这真是人生充满了意外啊。。。
J项目就是前面所有项目的各种综合体，我的各种现世报都来了：
1-在X项目上，我有紧急资源需要协调时找领导，现在就是组员有问题无法解决或者问题推不动就找我，我来打电话协调，一天最多打16个电话（话费自从当了PM后翻了2翻，补助都不够用），最晚一次11点还在打电话协调。(我至少不会向X项目客户那样凌晨还打电话，哈哈哈）
2-Y项目上，我作为业财组长，怼项目领导，怼客户，现在就是轮到组长怼我，客户怼我，我敢怼客户，但是不敢怼组长（此处略过一千字，你们懂得）
3-F项目上，我是作为方案总监帮助项目经理解决最头痛的方案难题，现在我是项目经理，方案组长却一直迟迟未能到位，客户一天天催方案组长，我也无力（公司一直在协调但一直协调不到，招募也未能到位），只能自己天天挑灯夜读学习该企业所在行业知识，时间久了身体受不了，一开始熬夜学到2点，后面是12点睡，每天到凌晨2点必然醒，已持续2个月，没有一个完整的睡眠，已接近崩溃。。。
执行项目经理后面应该是项目总监了吧？
刚好在J项目期间，又接到其他机构项目的求助信息，让我帮忙以项目负责人的身份去述标（客户方的称呼叫项目负责人，约等于我们的项目总监）这次我们再一次达成一致“只是协助述标，投标成功拿到单也无法撤出J项目哦，交付无法跟进哦”
项目负责人要关注的是：对客户行业背景的理解，本次项目规划与执行，对客户的价值预期收益，为什么选金蝶
在短短15分钟述标时间里，要打动客户，让客户放心把项目交给我们做，嗯，难度还挺大的。。
（后续来了，半夜接到同事喜报电话，我们中标了！哈哈哈哈哈哈）
（后续2.0来了，担任了Z项目的项目总监）
（后续3.0来了，在经历了交付线各种角色之后，为了更好地发展，决定转岗到售前部门做高级解决方案顾问了，同志们，祝我好运吧~）
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